"Het was een jaar van gaan maar ook van komen" - RIK DE NOLF - voorzitter Raad van Bestuur

Samen met haar echtgenoot Willy De Nolf stond ‘Madame De Nolf’ - geboren Marie-Thérèse De Clerck – aan de wieg van Roularta Media Group. Wat in Roeselare begon met een weekkrant en een advertentieblad, is mede onder haar auspiciën uitgegroeid tot een internationale, beursgenoteerde mediagroep. In 2019 zal Mevrouw De Nolf de 65^e verjaardag van RMG helaas niet meevieren. Ze overleed op 17 april 2018. Haar zoon, de huidige voorzitter van de Raad van Bestuur Rik De Nolf, brengt een eerbetoon aan zijn moeder.

Madame De Nolf was moeder en een onderneemster pur sang. Is zij voor u vooral mama of in eerste instantie zakenvrouw?
RIK DE NOLF: Voor mij is ze moeder en de echtgenote van mijn veel te vroeg – in 1981 – overleden vader, daar twijfel ik geen seconde over. Samen met mijn vader Willy De Nolf stichtte ze wat nu Roularta Media Group heet. Werkelijk alles deden ze samen en wie er wat besliste, kon je onmogelijk weten.  Ze spraken elkaar nooit tegen.

Ze spraken elkaar nooit tegen?
Nu ja, dat deden ze continu, maar als er eenmaal iets beslist was… Ze trokken er altijd samen op uit want mijn moeder was chauffeur. Mijn vader heeft nooit in de auto gereden. In zijn jeugd was hij ooit betrokken geweest bij een auto-ongeval waarna hij nooit meer achter het stuur heeft plaatsgenomen. Ik vermoed dat ze, als ze ergens naartoe gingen, onderweg het project grondig bespraken. Ze waren veel op de baan, vooral naar onze vestigingen in Antwerpen en Brussel.

Kwam het overlijden onverwacht? Uw moeder is tot op hoge leeftijd intens bij het reilen en zeilen van Roularta betrokken gebleven.
et ging al een paar jaar minder goed. In elke familie moet je afscheid nemen. Maar inderdaad, ze bleef Roularta op de voet volgen. Hoe kan het ook anders? De meeste realisaties staan op naam van haar en van mijn vader. Ook al was er in het prille begin niet meteen een groot plan, er moet een grote droom geweest zijn. Vanuit die droom en met veel wilskracht is alles organisch beginnen te groeien. Stap voor stap. Eerste stap was om in West-Vlaanderen alle lokale kranten te concentreren en ze van een mooie toekomst te verzekeren. Na West-Vlaanderen breidde De Streekkrant uit naar Antwerpen en Gent en nadien de rest van Vlaanderen. Voor driekwart via eigen initiatieven, de rest via acquisities waarbij haar onderhandelingstalent goed van pas kwam. Hun visie werd realiteit en we waren in West-Vlaanderen aanwezig met betaalde pers en in de rest van Vlaanderen met huis-aan-huisbladen. Wat nu voor huis-aan-huisbladen nog steeds actueel is, gold toen ook al: de dreiging van de taxatie. Gratis pers zou zwaar belast worden. Het zette mijn ouders aan het denken en ze kwamen op het idee om naast de bestaande activiteiten een andere serieuze business uit te bouwen. Ze mikten al op het brede publiek met gratis pers, maar in België bestonden nog geen equivalente magazines van bijvoorbeeld Newsweek, Business Week of Sports Illustrated. Dat waren toen de meest succesvolle titels ter wereld, zowel op de advertentie- als op de lezersmarkt. In Nederland had je toen Elsevier, dat net van een krant naar een tijdschrift was geëvolueerd, terwijl je in Duitsland Der Spiegel en in Frankrijk L’Express had. België laag nog braak. Het plan om met Knack, Trends en Sportmagazine te beginnen was nog van mijn beide ouders, die beseften dat het cruciaal was zowel in het Nederlands als in het Frans te verschijnen om de nationale advertentiemarkt te bedienen. Reclame was toentertijd nog goed voor driekwart van de inkomsten. In die tijd was ik zelf ook al actief bij Roularta.

Het kan niet anders of Roularta werd u met de paplepel meegegeven.
Van jongsaf droegen we ons steentje bij. Toen ik een jaar of negen, tien was, hielpen mijn zus en ik met kranten bussen. Niet alleen deden we de bedeling zelf, we staken in de drukkerij ook de folders in de kranten. De norm was duizend inserts per uur. We hielpen ook met de correcties van De Weekbode en maakten de maquettes op van De Streekkrant. Op zondagavond verbeterden we de pronostiek zodra, om kwart voor zes, de voetbaluitslagen binnenkwamen.

Uw persoonlijke geschiedenis loopt parallel met de geschiedenis van Roularta.
In die tijd kenden we ook iedereen. Met de forse groei in de loop der jaren is dat natuurlijk wel veranderd, maar de producten kennen we door en door.

Was uw moeder altijd uw klankbord?
Dat was ze zeker. Tot ze bijna 90 jaar was. De laatste jaren werd dat iets minder, hoewel ze altijd van bijna alles op de hoogte was. Voordien is ze betrokken geweest bij elke grote verandering, zoals bij de bouw van onze nieuwe drukkerij, intussen een jaar of tien geleden. Van atelier tot rotatiepers, niets ontsnapte aan haar aandacht. Alles wat met bouwen en verbouwen te maken had, was haar verantwoordelijkheid. Die rol van site manager had haar nichtje Sofie De Nolf al enige tijd van haar overgenomen.

Ook De Streekkrant – Deze Week nu – bleef haar na aan het hart. Drie op de vier van de regionale edities had ze samen met mijn vader opgericht en ook later bleef ze begaan met de dagelijkse opvolging. Als er ergens een nieuwe editie startte, begeleidde ze de directie ter plekke.

In welke grote dossiers liet ze nog haar stem horen?
Mijn moeder was voorzitter van de Raad van Bestuur sinds de dood van mijn vader tot we in 1982 beursgenoteerd werden en we verplicht waren een nieuwe Raad samen te stellen met drie externe bestuurders. Hugo Van Damme nam toen als eerste externe voorzitter haar rol over. Maar Roularta lossen, heeft ze nooit gedaan. In twee bijzondere hoofdstukken uit de geschiedenis van Roularta hebben we lang en diepgaand gediscussieerd: de fusie met andere drukkerijen in 2000 en de overname van de Franse Groupe Express-Expansion in 2006.

In 2000 hadden we samen met Concentra Grafische Groep en Mercator Press beslist de drukkerijen te fusioneren. Datzelfde jaar 2000 barstte de internetbubbel, belandden heel wat commerciële bedrijven in een diepe crisis en zakten de volumes in de drukkerijen enorm. We zagen dat er een gigantisch verschil was tussen een drukkerij zoals die van ons, die minstens voor de helft draaide op eigen producten, en andere drukkerijen die volledig afhankelijk van de markt waren. Als die markt ineenstuikt, ben je weerloos. Dat was een grote tegenslag. We hadden met de fusie een enorme capaciteit, maar een even enorm probleem. Alleen hier in Roeselare bleven de persen dag en nacht draaien, elders niet. Gelukkig hebben we die fusie goed kunnen heronderhandelen. We zijn er uitgestapt en hebben ons teruggeplooid op één locatie. In die periode was mijn moeders hoofdbekommernis dat ‘de boel bleef draaien’.

Na de fusie van de drukkerijen volgde opnieuw een enorm dossier. We hadden in Frankrijk enkele bladen overgenomen en opgericht en die activiteiten groeiden. In 2006 volgde de volledige overname van de Groupe Express-Expansion, met redactionele vlaggenschepen als L’Express, L’Expansion, Mieux Vivre Votre Argent, L’Entreprise en L’Etudiant. In eerste instantie ging alles goed en wel. We hadden nieuwe drukpersen en de overname zou ons veel drukwerk opleveren. Ook het type magazines van de groep was ons niet vreemd, omdat we er telkens al het equivalent van maakten. We zagen groeimogelijkheden omdat we vaststelden dat we de realisatie van die bladen veel efficiënter aanpakten, minder hiërarchisch en met minder mensen. Als we dat nog maar een beetje hadden kunnen normaliseren, zag de toekomst er mooi uit. Een positief verhaal, dus, waar een einde aan kwam met de financiële crisis van 2008. In Frankrijk stortten de lezers- en advertentiemarkt ineen. En het reorganiseren van de werking was evenmin een pad dat over rozen liep. De Franse wetgeving staat niet bekend om haar souplesse en ook de vakbonden dachten liever aan gisteren dan aan morgen. Alles verliep zo log. Na enkele jaren hebben we een punt achter dat avontuur gezet.

Hoe hield u de Belgische activiteiten op koers tijdens die bewogen jaren?
Intussen was mijn schoonzoon Xavier Bouckaert al COO in België en hadden we een goede structuur uitgebouwd die het mogelijk maakte om een goed beleid te voeren. Het was geen optie om in België vast te lopen omdat we in Frankrijk bezig waren. Zelf pendelde ik  continu naar Parijs. Tot op vandaag drukken we nog heel wat bladen van die groep, dat is nog een positieve effect. Dag aan dag was mijn moeder toen niet meer betrokken, maar ze bleef het toch van heel nabij volgen.

Wat waren haar grootste talenten?
Haar mensenkennis, gezond verstand en het goede contact dat ze onderhield met de medewerkers. Ze had ook een enorm doorzettingsvermogen. Opgeven als het moeilijk was? Nooit.

2018 was niet alleen een bewogen jaar op persoonlijk vlak, maar ook voor heel RMG.
Ook professioneel was het een jaar van afscheid nemen. Medialaan ging en Mediafin kwam, net als Sanoma. Geen eenvoudige beslissingen, maar wel goede. We hebben een structuur die de nieuwe aanwinsten gemakkelijk kan opnemen en waardoor we verder kunnen groeien. Nog meer dan toen we de beslissing namen, merken we nu dat het bladen zijn die hier echt passen omdat ze ook kiezen voor absolute kwaliteit door relevante en nuttige informatie te brengen.

Wat brengt de toekomst?
We stellen vast dat medewerkers en adverteerders vertrouwen hebben in de nieuwe constellatie. We hebben het gevoel dat we met de Women Brands kunnen groeien dankzij onze kennis op het vlak van abonnementen.
Waar we hard op inzetten, zijn de digitale ontwikkelingen. Daar moeten we op zoek naar succesverhalen, onder meer door te experimenteren en met interne start-ups. Er liggen heel wat interessante en veelbelovende pistes voor ons. Neem nu onze abonnementenpolitiek. Of het nu gaat om nieuws en opinie (Knack), financieel nieuws en ondernemen (Trends), lifestyle (Knack Weekend), entertainment (Knack Focus) of sport (Sport/Voetbalmagazine): wie kiest voor Roularta, kiest voor kwaliteit. In 2019 willen we dan ook het hele pakket digitaal aanbieden in één formule. Wie bijvoorbeeld een abonnement heeft op een papieren Knack, kan er tegen een kleine meerprijs ook een digitaal abonnement op de andere titels bijkrijgen.
We hebben altijd gekozen om het grote publiek te bedienen met relevante content in gratis bladen (De Zondag, Deze Week…) en in de betalende titels brengen we relevante informatie tegen een correcte prijs. Daar is het van belang dat de journalisten echt topprestaties leveren en blijven verrassen. Wat wij doen is het tegenovergestelde van boulevardjournalistiek. Een fenomenale uitdaging, maar we hebben de indruk dat we niet slecht bezig zijn.